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THEORY / INDEX

経営学の理論一覧

組織や戦略を説明する代表的な理論・視点です。各項目に原典、要点、身近な例、批判と境界条件をまとめています。現在 125 項目を収録しています。

主な研究分野ごとに並べています。ひとつの項目が複数の分野に属する場合は、最初の分野に載せています。

組織論 18

コンティンジェンシー理論（条件適合理論）Contingency Theory「どんな場合にも最善の組織」は存在しない。環境や技術などの条件に組織の形が合っているとき、成果が高まる、とする理論。デカップリングDecoupling組織が正統性を得るために取り入れた公式の方針や構造と、実際の仕事とのあいだに隔たりをつくり、それを保つこと。Meyer & Rowan (1977) は、この隔たりが、検査や評価を避け、関係者が互いの誠意を前提にふるまうことで保たれると論じた。Bromley & Powell (2012) は、方針が実行されない「方針と実践」の隔たりと、実行されていても目的とのつながりが不透明な「手段と目的」の隔たりを区別した。パラドックス理論Paradox Theory組織には、短期と長期、効率と創造、統制と自由のように、矛盾しながらも両方必要な要素がつきまとう。どちらかを選ぶのではなく、両方を抱え続けることが長期的な成果につながる、とする理論。ルース・カップリング（緩やかな結合）Loose Coupling組織の部分どうしは、互いに反応しあいながらも、それぞれの独自性と分離を保ったまま、ゆるく結びついていることが多い。Weick (1976) が学校組織を例に示したこの見方は、合理的な設計図では説明しきれない組織の姿をとらえ、そのゆるさの利点と欠点の両方を問う。ルーティン・ダイナミクスRoutine Dynamics組織のルーティンを、決まった手順が機械的に繰り返されるものではなく、抽象的な「型」の側面と、特定の人がその場で行う「実行」の側面が互いを作り合う行為のパターンとして捉える見方。Feldman & Pentland (2003) は、実行のなかで生まれた変異が型に選択的に保持されることで、ルーティンが安定だけでなく内側からの変化も生むと論じた。意味形成（センスメイキング）Sensemaking人は、予想外の出来事に出会うと、手がかりを拾い、もっともらしい筋書きをつくり、それに基づいて動く。組織とは、この意味づけと行動が絶えず繰り返される過程だとする視点。官僚制とその逆機能Bureaucracy and Its Dysfunctions職務の分担、権限の階層、一般的な規則によって仕事を組み立てる官僚制について、その技術的な効率と、規則の遵守がそれ自体目的になるといった負の側面（逆機能）を論じる議論。Adler & Borys (1996) は、規則が働く人を支えるか縛るかは形式化の種類によると論じた。企業の行動理論Behavioral Theory of the Firm企業を、利益を最大化する一枚岩の主体としてではなく、限られた合理性しか持たない人々が、目標に照らした満足化、身近な探索、決まったルールによって意思決定する連合体として描く理論である。Cyert & March (1963) が示し、Gavetti et al. (2012) がその前提とその後の展開を整理している。個体群生態学Population Ecology個々の組織は大きく変わることが難しい。組織の世界の変化は、主に新しい組織の誕生と古い組織の消滅によって起こる、と生物の進化になぞらえて説明する理論。資源依存理論Resource Dependence Theory組織は必要な資源を外部に頼っており、その資源を握る相手にパワーを持たれ、行動を制約される。そのため組織は、合併、提携、取締役の選任、政治活動、経営者の交代などを通じて依存を管理しようとする、とする理論。進化経済学（組織ルーティン）Evolutionary Theory of the Firm (Routines)企業は最適化の計算ではなく、過去に用いてきた「ルーティン」に従って行動するとみなし、その行動の連続性と市場での選択から、競争、技術変化、経済成長を動的な過程として説明しようとする理論である。Nelson & Winter (2002) が、1982年の著書以来の展開を整理している。制度的仕事Institutional Work制度の創造、維持、攪乱を目指す、個人や組織の目的をもった行為に注目する視点。業界や社会の大きな変化だけを見るのではなく、制度の中で暮らし働く人々が、その制度を支え、手直しし、揺るがす日々の努力を分析の中心に置く。成功した改革者だけでなく、失敗した働きかけや、制度を守る地味な仕事も対象にする。制度的複雑性Institutional Complexity組織が複数の制度ロジックから両立しない指示を受ける状況と、それへの組織の対応を扱う視点。Greenwood et al. (2011) は、フィールドの構造と組織の属性が複雑性の経験と対応を左右するという枠組みを示した。Pache & Santos は、対立が目的をめぐるか手段をめぐるか、組織内でどちらの側が代表されているかによって対応が変わると論じ、Besharov & Smith (2014) は、ロジックの両立性と中心性によって組織内の対立の大きさが変わると整理した。組織アイデンティティOrganizational Identity「私たちは組織として何者か」という問いへの答えとして、組織を他の組織から区別する中心的で持続的な特徴を捉える概念。その特徴が本当に「持続的」なのか、それとも外部のイメージとの相互作用で変わっていくのかをめぐって議論がある。組織的刻印Organizational Imprinting組織や個人は、創業期や入社直後のような環境の影響を受けやすい短い時期に、その時の環境を映す特徴を身につけ、環境が大きく変わった後もそれを持ち続ける。刻印の議論は、どの時期のどんな条件が、どのレベルに、どんな特徴を残したのかを問う。組織文化Organizational Culture組織文化とは、集団が問題に対処する中で身につけ、妥当と認められて、正しい見方・考え方として新しいメンバーに教えられていく基本的前提の型である。目に見える人工物、表明された価値観、無意識の基本的前提の三層からなる、とする理論。断続均衡モデルPunctuated Equilibrium組織は、基本的な活動パターンが安定した長い期間（均衡期）と、それを根本から崩す短い変化の期間（革命期）を交互に経験する、とするモデル。Romanelli & Tushman (1994) は米国のミニコンピュータ企業25社の歴史を調べ、根本的な変革の大半が短期間に戦略・構造・権力配分でまとめて起こっていたことを示した。離脱・発言・忠誠Exit, Voice, and Loyalty企業や組織、国家の質が落ちたとき、顧客やメンバーは「離脱」するか「発言」するかで反応し、その反応が組織に立て直しを促す。忠誠は離脱を思いとどまらせ、発言を引き出す、とする理論。

組織行動論 27

ジョブ・クラフティングJob Crafting働く人は、与えられた職務をそのまま受け取るだけでなく、仕事の範囲、人との関わり方、仕事の捉え方を自分で変えている。その結果、仕事の意味や自分が何者かという感覚も変わる、とする理論。トランザクティブ・メモリー（交換記憶）Transactive Memory集団では、全員がすべてを覚えるのではなく、「誰が何を知っているか」を互いに把握し、記憶を分担している。この分担の仕組みが集団の知的な働きを支えるとする理論。バーンアウト（燃え尽き）Burnout仕事上の慢性的な対人ストレスへの反応として生じる心理的な症候群。心身のエネルギーを使い果たした情緒的な消耗感、仕事や相手から距離を置く冷淡な態度、自分は役に立っていないという効力感の低下、の三つの側面からなる。ホーソン研究（人間関係論）Hawthorne Studies and the Human Relations Movement1924年から1932年にかけて米国ウェスタン・エレクトリック社のホーソン工場で行われた一連の調査と、そこから導かれた、作業量を左右するのは物理的・経済的な条件よりも職場の人間関係や監督のあり方だという結論。人間関係論の拠り所となったが、後の再検討では、証拠は結論を支えていないとされる。ワーク・エンゲイジメントWork Engagement / Personal Engagement人は仕事の役割に、自分の身体・認知・感情をどれだけ注ぎ込むかを、その時々に調整している。自分を注ぎ込むかどうかは、その仕事に意味があるか、自分を出しても安全か、注ぎ込む余力があるか、という三つの心理的条件で決まる、とする理論。科学的管理法Scientific Management仕事の速さや手順、働く人の選び方と払い方を、伝統や勘ではなく研究と実験で確かめた事実にもとづいて決めるべきだとする、Taylor が唱えた管理の考え方。時間・動作研究、標準化、毎日の課業、金銭の割増、科学的選抜、休憩などの技法からなる。感情労働Emotional Labor接客などの仕事では、働き手は賃金と引き換えに自分の感情を管理し、組織が求める表情や態度を示している。この感情の管理は、本来は私的なものだった感情を商品にし、働き手を自分の感情から遠ざけることがある、という視点。期待理論Expectancy Theory人がある行動をとる力は、その行動が望ましい結果につながるという見込み（期待）と、その結果の魅力（誘意性）を掛け合わせ、起こりうる結果について足し合わせたもので決まる、とする理論。公平理論Equity Theory人は、自分が仕事に注ぎ込んだもの（投入）と受け取ったもの（成果）の釣り合いを、比較相手の投入と成果に照らして判断し、釣り合っていないと感じると緊張が生じて、それを解消しようと行動する、とする理論。報酬が少なすぎるときだけでなく、多すぎるときにも不公平は生じるとした。仕事と家庭の葛藤（ワーク・ファミリー・コンフリクト）Work–Family Conflict仕事の役割と家庭の役割から来る圧力が互いに両立せず、一方の役割を果たすことで、もう一方の役割を果たすのが難しくなる、という役割間の葛藤。時間、緊張、行動の三つの形があり、仕事が家庭を妨げる向きと、家庭が仕事を妨げる向きがある。仕事の要求度－資源モデルJob Demands-Resources Modelどの職種の仕事の特徴も「仕事の要求度」と「仕事の資源」の二つに分けられ、要求度が高すぎると消耗が、資源が足りないと仕事からの離脱が生じ、この二つがバーンアウト（燃え尽き）をつくる、とする理論。資源保存理論（COR理論）Conservation of Resources Theory人は自分が価値を置く資源を保ち、守り、増やそうとしており、資源を失いそうになること、実際に失うこと、資源を投じたのに見返りが得られないことがストレスを生む、とする理論。資源の損失は獲得よりも強く感じられ、損失は次の損失を呼びやすい。自己決定理論Self-Determination Theory人には有能さ、自律性、関係性という三つの基本的な心理的欲求があり、それらが満たされる環境では内発的動機づけや、外からの価値の取り込み（内在化）が進み、成長と健康につながる、とする理論。社会的アイデンティティ理論Social Identity Theory人は自分を、部分的には、所属する集団のメンバーであることによって定義する。組織への同一化とは、組織と自分が一体である、あるいは組織に属しているという知覚であり、それが組織を支える行動や集団間の関係を左右する、とする理論。社会的交換理論Social Exchange Theory人間関係を、相手から返ってくる見返りに左右される行為のやりとりとして捉える理論。返す義務の中身が決まっていない社会的交換は、恩義や感謝、信頼の感覚を生み、時間をかけて互いに報われる関係をもたらすとされる。交換は権力の差も生むとされる。社会的手抜きSocial Loafing人は、一人で作業するときより、集団で一緒に作業するときのほうが努力を減らす傾向がある。この現象を社会的手抜きと呼ぶ。一人ひとりの貢献が見分けられず評価されないときや、課題に意味を感じないときに起こりやすく、条件によってはなくなる。集団発達の断続均衡モデル（中間点の移行）Punctuated Equilibrium Model of Group Development期限のある課題に取り組むチームは、決まった段階を順にたどるのではなく、最初の会合で固まったやり方を期間の前半まで続け、期限までのちょうど中間点で大きく方針を転換し、その新しい方針で後半を進める、とするモデル。Gersick (1988) が8つのチームの観察から提案した。集団発達の段階モデル（タックマン・モデル）Stages of Group Development小集団は、互いを探りながらリーダーに頼る形成期、対立と抵抗が表れる混乱期、まとまりと新しい規範が生まれる統一期、役割が柔軟になり力を課題に注ぐ機能期の四つの段階を順にたどる、とするモデル。Tuckman (1965) が50本の文献を整理して提案した。職務特性モデルJob Characteristics Model仕事に技能の多様性、タスク完結性、タスク重要性、自律性、フィードバックという五つの特性がそなわると、働く人は仕事の意味と結果への責任を実感し、仕事の結果を知ることができるため、内側から動機づけられる。その効果は成長欲求の強い人ほど大きい、とする理論。心理的安全性Psychological Safetyチームのメンバーが「このチームでは、対人関係上のリスクをとっても安全だ」という信念を共有していると、フィードバックを求める、誤りについて話し合うといった学習行動が起こりやすくなり、それがチームの成果につながる、とする理論。組織コミットメント（3次元モデル）Organizational Commitment: Three-Component Model従業員と組織の結びつきには、情緒的、存続的、規範的という性質の異なる三つの要素があり、それぞれが別の理由で人を組織にとどまらせる、とする理論。組織市民行動Organizational Citizenship Behavior職務として決められてはいないが、同僚を助ける、組織の活動に進んで関わるといった自発的な行動が、積み重なることで組織の働きを支えている、とする理論。組織的公正Organizational Justice人は職場で、結果の配分、決め方の手続き、相手からの扱い、説明の仕方のそれぞれについて公正さを判断する。組織的公正はこの四つの次元に分けて捉えられ、次元ごとに異なる態度や行動と結びつく、という視点。天職（コーリング）Calling (Job, Career, and Calling Orientations)人と仕事の関係には、生活の糧を得る手段とみる「仕事（ジョブ）」、昇進を重視する「キャリア」、仕事そのものに充実感と社会的な意義を見いだす「天職（コーリング）」という違いがあり、同じ職業の中にもこの三つが見られる、とする考え方。天職と感じている人ほど、生活や仕事への満足が高い傾向がある。二要因理論（動機づけ－衛生理論）Two-Factor Theory仕事への満足をもたらす要因と不満をもたらす要因は別のものであり、満足は仕事そのものに関わる要因から、不満は仕事を取り巻く環境に関わる要因から生じる、とする理論。目標設定理論Goal-Setting Theory人が意識的に目指す目標が行動を直接に方向づけ、難しく具体的な目標は、易しい目標や「ベストを尽くせ」という曖昧な目標よりも高い成果につながる、とする理論。欲求階層説Hierarchy of Needs人間の基本的な欲求は、生理的欲求から自己実現の欲求まで「優先度の階層」をなしており、より優先度の高い欲求がある程度満たされると、次の欲求が行動を動かすようになる、とする理論。

経営戦略 13

アテンション・ベースト・ビューAttention-Based View of the Firm企業が何をするかは、意思決定者がどの問題と解決策に注意を向けるかで決まる。その注意の向け先は、会議・報告・審査といった具体的な場と、ゲームのルール、プレイヤー、構造上のポジション、資源という組織の仕組みによって配分される、という視点。Ocasio (1997) が提唱した。イノベーションからの利益獲得Profiting from Innovation新しい技術を最初に生み出した企業が、必ずしもその利益を得られるとは限らない。誰が利益を手にするかは、模倣のしやすさ、支配的な設計が定まっているか、製造や販売などの補完的資産を誰が持つかで決まる、とする理論。コア・コンピタンスCore Competence企業の競争力の根っこは、個々の製品や事業ではなく、複数の事業にまたがって生かせる技術やスキルの束にある。企業はそれを軸に事業を組み立てるべきだ、とする理論。ダイナミック・ケイパビリティDynamic Capabilities環境が速く変わる中で競争優位を保つには、今ある資源を持つだけでは足りない。社内外の資源を組み合わせ直し、作り変える能力が重要だ、とする理論。ファイブ・フォースFive Forces業界の収益性は、既存企業どうしの競争、新規参入の脅威、代替品の脅威、買い手の交渉力、売り手の交渉力という五つの力で決まる。企業はこれらの力が弱い位置を選ぶべきだ、とする枠組み。リレーショナル・ビューRelational View競争優位の源泉は、企業の内部だけでなく、企業と企業の関係の中にもある。関係に特化した投資や知識の共有によって、単独では得られない利益（関係レント）が生まれる、という視点。意図的戦略と創発的戦略Deliberate and Emergent Strategy実際に実現する戦略は、事前に計画された意図的戦略だけでなく、日々の行動の積み重ねから結果として形づくられる創発的戦略が混ざり合ったものだ、という視点。基本戦略とバリューチェーンGeneric Strategies and the Value Chain競争優位は、コストを他社より低くするか、他社と違う価値を提供するかのどちらかから生まれる。その源泉は、企業が行う一連の活動（バリューチェーン）の中にある、とする枠組み。業績フィードバック理論Performance Feedback Theory企業は業績を、自社の過去の業績や同業他社の業績から作る希求水準と比べて成功か失敗かを判断し、下回ると探索や変化に向かう、という考え方。ただし業績不振は硬直や生存への注意の移行も生むため、どんな条件で変化が起きるのかが中心的な論点になっている。資源オーケストレーションResource Orchestration資源を持つだけでは競争優位は生まれず、経営者が資源ポートフォリオを構造化し、資源を束ねてケイパビリティを築き、それを市場で活用し、しかもそれらを同期させて初めて価値が生まれる、という枠組み。Sirmon, Hitt & Ireland (2007) の資源マネジメントと、ダイナミック・ケイパビリティ研究の資産オーケストレーションを、Sirmon et al. (2011) が統合し、企業の範囲、成熟段階、管理階層による違いへ広げた。資源ベース理論Resource-Based View企業ごとの業績の差は、その企業が持つ資源の違いから生まれる。価値があり、希少で、真似しにくく、代わりがきかない資源が、持続的な競争優位の源泉になりうるとする理論。取引費用理論Transaction Cost Economics取引には、計画を立て、状況の変化に合わせて調整し、約束どおりに実行されるかを見届けるためのコストがかかる。取引の性質に合わせて、このコストを節約できる統治の仕組み（市場か組織の内部か）を選ぶことで効率が実現する、とする理論。二面市場・プラットフォームTwo-Sided Markets and Platforms異なる二つの利用者グループを仲介するプラットフォームでは、一方の参加者が増えるほど他方にとっての価値が高まる。そのため価格や戦略は、両側のバランスを見て決めなければならない、とする理論。

人的資源管理 6

i-deals・個別配慮Idiosyncratic Deals (I-deals)従業員が雇用主と個別に交渉して、同僚とは異なる働き方や処遇の条件を得ることがある。こうした個別の取り決めは、従業員と組織の双方に利益をもたらしうるが、同僚から公正だと受け止められるかどうかが鍵になる、とする理論。バウンダリーレス・キャリアBoundaryless Careerキャリアを一つの組織の中で昇進していくものとしてではなく、組織や職種の境界を越えて築かれていくものとして捉える視点。高業績作業システムHigh-Performance Work Systems採用・選抜、訓練、成果に連動した報酬、従業員の参加といった人事施策を組み合わせて用いると、従業員の能力と意欲が高まり、離職の低下や生産性・財務業績の向上につながるとする視点。職務埋め込み（ジョブ・エンベデッドネス）Job Embeddedness人が会社にとどまるのは、仕事に満足しているからだけではない。職場や地域の人や活動とのつながり、仕事や暮らしとの相性、辞めると失うものの大きさが、網のように人をその職にとどめている、とする考え方。心理的契約Psychological Contract働く人は、組織との間で「自分がこう貢献すれば、組織はこう報いる約束をした」という個人的な信念を抱く。この信念が裏切られたと感じると、単なる期待外れよりも強い反応が起こる、とする理論。人的資本理論Human Capital Theory教育、職業訓練、健康などへの支出を、人に体化された資源を増やして将来の所得を高める「投資」としてとらえ、個人や企業がどれだけ投資するかを費用と収益の比較で説明する理論。

アントレプレナーシップ 3

エフェクチュエーションEffectuation起業家は、目標を先に決めてから手段を選ぶ（コーゼーション）だけでなく、手元にある手段から出発して、そこから生み出せる結果を選び、つくり出していく（エフェクチュエーション）ことがある、とする理論。ブリコラージュEntrepreneurial Bricolage資源の乏しい起業家は、手元にあり、他の人が価値がないと見なすような資源を組み合わせて使い回すことで、新しい問題や機会に取り組み、「何もないところから何かをつくり出す」ことがある、とする理論。企業家的機会Entrepreneurial Opportunity企業家精神の研究を、新しい財やサービスを生み出す機会が、誰によって、どのように発見・評価・活用され、どのような結果をもたらすのかを調べる分野として定義し直した枠組み。

イノベーション 8

アーキテクチュラル・イノベーションArchitectural Innovation製品の部品そのものはほとんど変えず、部品どうしのつなぎ方（アーキテクチャ）を組み替える革新は、既存企業が持つつなぎ方についての知識を役に立たなくし、しかもその知識は組織の仕組みに埋め込まれていて変化に気づきにくく直しにくいため、見かけ以上に既存企業を苦しめる、とする理論。イノベーションの普及Diffusion of Innovations新しいアイデアや製品は、人々のあいだのコミュニケーションを通じて時間をかけて広がり、その速さはイノベーションの性質や採用する人の特徴によって決まる、とする理論。オープン・イノベーションOpen Innovation企業は研究開発を自社内だけで完結させるのではなく、外部の知識を取り込み、自社で使わない技術を外部に出すことで、より多くの価値を生み出せる、という視点。ユーザー・イノベーションUser Innovation新しい製品やサービスは、メーカーではなく、それを使う人（ユーザー）が自分の必要から生み出していることが少なくない。とくに市場の先端にいる「リードユーザー」は、将来の需要を先取りした発想の源になる、とする理論。技術的不連続とドミナント・デザインTechnological Discontinuities and Dominant Design技術は、飛躍的な変化（技術的不連続）が起きて複数の設計が競い合う混乱期を経て、一つの標準的な設計（ドミナント・デザイン）に落ち着き、その後は小さな改良が続く、という周期で進むとする理論。吸収能力Absorptive Capacity外部の新しい知識の価値に気づき、それを取り込み、自社の商業的な成果に結びつける能力は、それまでに蓄積してきた関連知識の水準に大きく左右される、とする理論。破壊的イノベーションDisruptive Innovation優良な大企業は、主要顧客の声に応えて製品を改良し続けるからこそ、最初は性能が劣り安価な新技術を軽視し、やがてその技術を持つ新興企業に市場を奪われる、とする理論。両利きの経営（組織の両利き）Organizational Ambidexterity既存事業を磨く力と、新しい事業を切り開く力を、一つの組織の中で同時に持つこと。そのために、異なる文化を持つ部門を分けつつ、トップが統合する、といった仕組みが必要だとする理論。

技術と組織 1

技術の二重性The Duality of Technology技術は、人がつくり、使い方を変えていく産物であると同時に、人の行動を方向づける枠組みでもある。技術と組織は一方的に影響するのではなく、人の使い方を通じて互いにつくり合う、という視点。

情報システム 1

技術受容モデル（TAM）Technology Acceptance Model人が新しい情報技術を使うかどうかは、主に「役に立ちそうか（知覚された有用性）」と「使うのが楽そうか（知覚された使いやすさ）」という二つの認識で説明できる、とする理論。

マーケティング 2

サービス・ドミナント・ロジックService-Dominant Logic経済的な交換の根本にあるのはモノではなく、知識やスキルを相手のために用いる「サービス」であり、モノはサービスを届けるための手段にすぎない、という視点。市場志向Market Orientation「顧客を大切にする」というマーケティングの考え方を、組織の具体的な活動として捉え直し、市場の情報を集め、部門間で共有し、それに組織全体で対応する度合いとして捉えるべきだ、とする理論。

オペレーション・SCM 2

ブルウィップ効果Bullwhip Effectサプライチェーンでは、小売の販売の変動よりも、上流の卸や工場へ向かう発注の変動のほうが大きくなり、しかも上流に行くほど増幅される。その原因は、各企業が手元の情報にもとづいて合理的に行動することにあるとする理論。リーン生産方式Lean Production自動車産業の国際比較から、大量生産よりも少ない人手・空間・在庫・開発期間で、品質と多様性を両立する生産と企業運営のやり方を「リーン（ぜい肉のない）生産」と名づけ、それが工場の所在地を問わず取り入れられるとする視点。

国際経営 3

ウプサラ・モデルUppsala Internationalization Model企業の国際化は、海外市場についての経験的な知識を少しずつ蓄え、それに応じて海外市場への資源の投入を段階的に増やしていく過程であり、知識と投入が互いに強め合いながら進む、とする理論。外国企業の不利益（外国性の負債）Liability of Foreignness外国企業は、現地企業なら負わずにすむ追加の費用を負うため競争上不利になりやすいとする概念である。Zaheer (1995) は、組織の能力が強みの源泉となる業界では、本国に経験のない現地企業のやり方をまねるより、本国から持ち込んだやり方を守るほうが、この不利を乗り越えるのに役立つ可能性を示した。折衷パラダイム（OLIパラダイム）Eclectic Paradigm (OLI Framework)企業が海外直接投資によって国外で生産を行うかどうか、どこで、どの形で行うかは、企業が持つ所有の優位（O）、国の立地の優位（L）、取引を市場に任せず社内で行う内部化の優位（I）の組み合わせで決まる、とする理論。

コーポレート・ガバナンス 4

アッパーエシュロン理論（経営上層部理論）Upper Echelons Theory組織の戦略や業績は、そのトップ経営者たちの価値観と認知の基盤を映し出している、とする理論である。Hambrick & Mason (1984) は、年齢や職歴、学歴といった観察できる経歴から、組織の成果を部分的に予測できると提案した。エージェンシー理論Agency Theory仕事を任せる人（プリンシパル）と任される人（エージェント）の利害は一致するとは限らず、情報も偏っている。その結果生じるズレとコストを、監視や報酬の設計で抑えようとする理論。スチュワードシップ理論Stewardship Theory経営者は必ずしも利己的ではなく、組織のために働くこと自体に動機づけられる「執事（スチュワード）」でありうる。その場合、監視より信頼と権限の委譲が成果を高める、とする理論。ステークホルダー理論Stakeholder Theory企業は株主だけのものではない。従業員、顧客、取引先、地域社会など、企業に影響を与え、影響を受けるすべての人々（ステークホルダー）の利害を考えて経営すべきだ、とする理論。

リーダーシップ 7

LMX理論（リーダー・メンバー交換理論）Leader-Member Exchange (LMX) Theoryリーダーシップを、リーダー個人の特性や行動ではなく、リーダーと一人ひとりのメンバーとの二者関係の質としてとらえ、その関係が成熟したパートナーシップに育つほど、双方に多くの恩恵が生まれるとする理論。PM理論Performance-Maintenance (PM) Theory of Leadershipリーダーシップには、集団の目標の達成にかかわるP（performance）機能と、集団の社会的な安定を保つM（maintenance）機能があり、両方を示すPM型のリーダーのもとで、部下の生産性と職務態度がもっともよくなりやすいとする理論。SL理論（状況対応リーダーシップ）Situational Leadership Theoryリーダーの効果的なスタイル（仕事の指示と、部下への気づかいや支援の組み合わせ）は部下の成熟度（仕事の能力と意欲）によって変わり、成熟度が上がるにつれて指示型・説得型・参加型・委任型へと移していくべきだとする、処方型のリーダーシップ理論。パス・ゴール理論Path-Goal Theory of Leader Effectivenessリーダーの役割は、部下が仕事の目標を達成したときに得られる報酬を高め、そこに至る道筋（パス）を明確にし、障害を取り除くことにあり、どのリーダー行動が効果的かは仕事の性質などの状況によって変わるとする理論。リーダーシップのコンティンジェンシー・モデルContingency Model of Leadership Effectivenessメンバーが協力して一つの課業に取り組む集団の業績は、リーダーのスタイル（LPC得点で測る）と、状況がリーダーにどれだけの勢力と影響力を与えるか（状況の好意性）との組み合わせによって左右され、状況によって高い業績を上げるリーダーのスタイルが異なるとする理論。虐待的管理（アビューシブ・スーパービジョン）Abusive Supervision上司が、敵意のこもった言葉や態度（身体的な接触を除く）を部下に向け続けていると、部下が知覚する程度を指す概念。部下の職務満足や組織への情緒的なコミットメントの低下、精神的な消耗、仕事と家庭の葛藤、離職と結びつくことが示されてきた。変革型リーダーシップTransformational Leadershipリーダーは、報酬と引き換えに働きを求める取引だけでなく、部下の意識や欲求そのものを高め、自分の利害を超えて集団のために、当初の期待以上の働きをするよう動機づけることができる、とする理論。

意思決定 6

コミットメントのエスカレーションEscalation of Commitment自分で選んだ行動方針が悪い結果を生んでいるとき、人はその選択を正当化しようとして、かえってその方針にさらに資源を投じてしまう、とする理論。ゴミ箱モデルGarbage Can Model目標や技術が曖昧な組織では、問題・解決策・参加者が、「ゴミ箱」にたとえられる選択機会（決定の場）に別々に流れ込み、その組み合わせがたまたま行動を可能にしたときに決定が起こる。決定は合理的な手順どおりには進まず、中身だけでなくタイミングにも大きく左右されるとするモデル。ヒューリスティクスとバイアスHeuristics and Biases人は不確実なもとで確率や数値を判断するとき、少数の簡便な判断の方法（ヒューリスティクス）に頼る。それはふだん役に立つが、ときに系統的で予測可能な誤り（バイアス）を生む、という視点。プロスペクト理論Prospect Theory人はリスクのある選択をするとき、最終的な財産の大きさではなく、基準点からの利得と損失で結果を評価し、確率もそのままではなく歪めて重みづけする、とする理論。限定合理性Bounded Rationality人は合理的であろうとするが、情報も計算能力も時間も限られている。そのため最適解を探すのではなく、「これで十分」と思える案で満足して決める、とする考え方。集団浅慮（グループシンク）Groupthinkまとまりの強い集団では、全員一致を保とうとする力が、代わりの選択肢を現実的に検討しようとする力を上回り、その結果、集団がずさんな決定を下してしまう、とする理論。

創造性 3

アイデア・ジャーニーIdea Journeyアイデアは、生成、精緻化、支持獲得、実装という段階を通る。段階ごとに必要なもの（認知的柔軟性、支援、影響力と正統性、共有ビジョン）が変わるため、ある段階で役立つ人間関係やネットワーク構造は、別の段階では害になる。創造者は状況の捉え方を変え、思い浮かべる相手を切り替えることで、この矛盾を乗り越えるとされる。スモールワールドと創造性Small Worlds and Creativity協働のネットワークが、密なまとまりどうしを短い経路で結ぶ「スモールワールド」の性質を強めるほど、創造的な成果は高まるが、強くなりすぎると逆に下がる、とする理論。創造性の構成要素モデルComponential Model of Creativity創造的な成果は、領域に関する技能、創造性に関する技能、課題への動機づけの三つがそろったときに生まれ、とくに内発的な動機づけが創造性を高め、外からの制約はそれを損ないうる、とする理論。

組織学習 3

シングル・ループ学習とダブル・ループ学習Single- and Double-Loop Learning組織の学習には、決められた目標や前提の範囲で行動を修正するシングル・ループ学習と、その目標や前提自体を問い直すダブル・ループ学習の二つがある、とする理論。実践共同体Communities of Practice学習は、頭の中に知識を取り込むことだけではなく、ある実践を共有する人々の集まりに加わり、周辺から次第に中心へと参加を深めていく過程だとする視点。探索と活用（知の探索・知の深化）Exploration and Exploitation組織の学習には、新しい可能性を試す「探索」と、既にあるものを磨く「活用」がある。活用は確実で早く成果が出るため優先されやすいが、探索を怠ると長期的な適応力を失う、とする枠組み。

ナレッジ・マネジメント 3

境界物（バウンダリー・オブジェクト）Boundary Objects立場や専門の異なる集団が、完全な合意なしに協働できるのは、それぞれが自分なりに解釈しながらも共通に使える「モノ」があるからだ、とする考え方。知識ベース理論Knowledge-Based View of the Firm企業にとって最も重要な資源は知識である。企業は、個人がばらばらに持つ専門知識を統合し、製品やサービスに変えるための仕組みだ、とする視点。知識創造理論（SECIモデル）Organizational Knowledge Creation (SECI Model)組織の新しい知識は、言葉にしにくい暗黙知と、言葉や数字で表せる形式知が、共同化・表出化・連結化・内面化の四つの過程を通じて変換され、個人から組織へと螺旋状に広がることで生まれる、とする理論。

制度・社会の視点 5

CSRピラミッドPyramid of Corporate Social Responsibility企業の社会的責任には、経済的責任を土台に、法的責任、倫理的責任、社会貢献（慈善的）責任という四つの層がある、と整理した枠組み。制度ロジックInstitutional Logics社会や業界で共有された前提・価値・ルールのパターン（制度ロジック）が、組織で何が正当とされ、何に注意が向き、どんな解決策が適切とされるかを方向づけるという視点。Thornton & Ocasio (1999) は、米国の高等教育出版業界で編集ロジックから市場ロジックへの移行が起こり、それに伴って経営者の交代を左右する要因が入れ替わったことを示した。制度化された組織（神話と儀式）Institutionalized Organizations (Myth and Ceremony)組織の公式な構造の多くは、仕事の必要からではなく、社会で合理的だとされる制度化されたルール（神話）を取り入れた結果として生まれる。Meyer & Rowan (1977) は、神話に沿った組織は正統性と資源を得る一方で、公式構造を実際の活動から切り離す（脱連結）と論じた。制度的同型化Institutional Isomorphism同じ分野の組織は、市場での競争や効率の追求によってだけでなく、国家や専門職を通じた圧力によって、互いに似た形になっていく。DiMaggio & Powell (1983) はこれを制度的同型化と呼び、強制・模倣・規範という三つのメカニズムを示した。組織の正統性Organizational Legitimacy組織の存在や行動が、社会の規範や価値観に照らして「適切だ」と受け入れられている状態。正統性があると資源や支持を得やすく、組織は正統性を獲得・維持・回復しようとする。

ダイバーシティ&インクルージョン 3

ダイバーシティ・パースペクティブDiversity Perspectives職場の多様性が成果につながるかどうかは、多様性の量だけでは決まらず、その集団のメンバーが多様性をどう意味づけ、仕事にどう活かすべきものと考えているか（ダイバーシティ・パースペクティブ）によって左右される、とする理論。トークニズムTokenism集団のなかでごく少数しかいない属性の人々は、個人としてではなく、その属性を代表する「象徴」として扱われる。そのため、目立ちすぎ、多数派との違いが誇張され、型にはまった役割を押しつけられるという不利を負う。こうした不利は、個人の資質ではなく集団内の人数の比率という構造から生じる、とする理論。フォルトラインDemographic Faultlines集団の多様性の影響は、属性ごとのばらつきの大きさだけでは決まらない。複数の属性（年齢、性別、職種など）の違いが同じ境目でそろうと、集団を下位集団に分ける仮想的な分割線（フォルトライン）が生まれ、それが集団内の対立や分裂を生みやすくする、とする理論。

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47組織論Organization Theory 67組織行動論Organizational Behavior 53経営戦略Strategy 29人的資源管理Human Resource Management 9アントレプレナーシップEntrepreneurship 23イノベーションInnovation 8技術と組織Technology and Organizations 3情報システムInformation Systems 4マーケティングMarketing 5オペレーション・SCMOperations and Supply Chain 4国際経営International Business 7コーポレート・ガバナンスCorporate Governance 20リーダーシップLeadership 17意思決定Decision Making 14社会ネットワークSocial Networks 4創造性Creativity 18組織学習Organizational Learning 9ナレッジ・マネジメントKnowledge Management 11制度・社会の視点Institutional and Societal Perspectives 4ダイバーシティ&インクルージョンDiversity and Inclusion