組織行動論
研究分野「組織行動論」（Organizational Behavior）に分類される項目です（理論 37・論文 1）。ひとつの理論が複数の分野に属することがあります。
理論・視点 37
理論・視点バウンダリーレス・キャリア
Boundaryless Career
キャリアを一つの組織の中で昇進していくものとしてではなく、組織や職種の境界を越えて築かれていくものとして捉える視点。
問い一つの会社の中だけで完結しないキャリアを、組織研究はどのように捉えればよいのか。
創造性の構成要素モデル
Componential Model of Creativity
創造的な成果は、領域に関する技能、創造性に関する技能、課題への動機づけの三つがそろったときに生まれ、とくに内発的な動機づけが創造性を高め、外からの制約はそれを損ないうる、とする理論。
問い創造的な成果は、どのような個人の要素と社会的な条件から生まれるのか。
リーダーシップのコンティンジェンシー・モデル
Contingency Model of Leadership Effectiveness
集団の業績は、リーダーの動機づけのスタイル（LPC得点で測る）と、状況がリーダーにどれだけ影響力を与えるか（状況の好意性）との組み合わせで決まり、どんな状況でも最善のリーダーシップのスタイルはないとする理論。
問い同じリーダーが、ある集団では成果を上げ、別の集団では成果を上げられないのはなぜなのか。
フォルトライン
Demographic Faultlines
集団の多様性の影響は、属性ごとのばらつきの大きさだけでは決まらない。複数の属性（年齢、性別、職種など）の違いが同じ境目でそろうと、集団を下位集団に分ける仮想的な分割線（フォルトライン）が生まれ、それが集団内の対立や分裂を生みやすくする、とする理論。
問い同じ程度に多様な集団でも、あるものはまとまり、あるものは内部で二つに割れてしまうのはなぜか。
ダイバーシティ・パースペクティブ
Diversity Perspectives
職場の多様性が成果につながるかどうかは、多様性の量ではなく、その集団のメンバーが多様性をどう意味づけ、仕事にどう活かすべきものと考えているか（ダイバーシティ・パースペクティブ）によって左右される、とする理論。
問い同じように人種や文化が多様な職場でも、多様性が学びと成果につながる職場と、緊張や分断を生む職場があるのはなぜか。
感情労働
Emotional Labor
接客などの仕事では、働き手は賃金と引き換えに自分の感情を管理し、組織が求める表情や態度を示している。この感情の管理は、本来は私的なものだった感情を商品にし、働き手を自分の感情から遠ざけることがある、という視点。
問い笑顔や思いやりが仕事の一部として売り買いされるとき、働く人の感情には何が起こるのか。
コミットメントのエスカレーション
Escalation of Commitment
自分で選んだ行動方針が悪い結果を生んでいるとき、人はその選択を正当化しようとして、かえってその方針にさらに資源を投じてしまう、とする理論。
問いなぜ人や組織は、うまくいっていない計画から手を引かず、むしろ投資を増やしてしまうのか。
離脱・発言・忠誠
Exit, Voice, and Loyalty
企業や組織、国家の質が落ちたとき、顧客やメンバーは「離脱」するか「発言」するかで反応し、その反応が組織に立て直しを促す。忠誠は離脱を思いとどまらせ、発言を引き出す、とする理論。
問い組織の質が低下したとき、人々はどう反応し、その反応は組織の回復にどう役立つのか。
期待理論
Expectancy Theory
人がある行動をとる力は、その行動が望ましい結果につながるという見込み（期待）と、その結果の魅力（誘意性）の掛け合わせで決まる、とする理論。
問い人は、いくつかの行動の選択肢の中から、なぜその行動を選び、どれだけ努力するのか。
目標設定理論
Goal-Setting Theory
人が意識的に目指す目標が行動を直接に方向づけ、難しく具体的な目標は、易しい目標や「ベストを尽くせ」という曖昧な目標よりも高い成果につながる、とする理論。
問いどのような目標を持つと、人はより高い成果を上げるのか。
集団浅慮（グループシンク）
Groupthink
まとまりの強い集団では、全員一致を保とうとする力が、代わりの選択肢を現実的に検討しようとする力を上回り、その結果、集団がずさんな決定を下してしまう、とする理論。
問いなぜ有能な人々が集まった集団が、ときに明らかに誤った決定を下すのか。
欲求階層説
Hierarchy of Needs
人間の基本的な欲求は、生理的欲求から自己実現の欲求まで「優先度の階層」をなしており、より優先度の高い欲求がある程度満たされると、次の欲求が行動を動かすようになる、とする理論。
問い人は何を求めて行動し、その求めるものはどのように移り変わるのか。
同類性
Homophily
人は自分と似た人とつながりやすく、その結果、情報や考え方がネットワークの中で局所的にとどまりやすいという視点。
問いなぜ人間関係のネットワークは、似た者同士で固まりやすいのか。
i-deals・個別配慮
Idiosyncratic Deals (I-deals)
従業員が雇用主と個別に交渉して、同僚とは異なる働き方や処遇の条件を得ることがある。こうした個別の取り決めは、従業員と組織の双方に利益をもたらしうるが、同僚から公正だと受け止められるかどうかが鍵になる、とする理論。
問い同じ職場でも一人ひとり働き方の条件が違うとき、その個別の取り決めはどのような場合に本人・組織・同僚にとって望ましいものになるのか。
職務特性モデル
Job Characteristics Model
仕事に技能の多様性、タスク完結性、タスク重要性、自律性、フィードバックという五つの特性がそなわると、働く人は仕事の意味や責任、結果を実感し、内側から動機づけられる。その効果は成長欲求の強い人ほど大きい、とする理論。
問いどのような仕事の設計が、人を内側から動機づけるのか。
ジョブ・クラフティング
Job Crafting
働く人は、与えられた職務をそのまま受け取るだけでなく、仕事の範囲、人との関わり方、仕事の捉え方を自分で変えている。その結果、仕事の意味や自分が何者かという感覚も変わる、とする理論。
問い働く人は、上から設計された仕事を、自分の手でどのようにつくり変えているのか。
仕事の要求度－資源モデル
Job Demands-Resources Model
どの職種の仕事の特徴も「仕事の要求度」と「仕事の資源」の二つに分けられ、要求度が高すぎると消耗が、資源が足りないと仕事からの離脱が生じ、この二つがバーンアウト（燃え尽き）をつくる、とする理論。
問い職種が違っても共通して働く人を燃え尽きさせるのは、仕事のどのような特徴なのか。
LMX理論（リーダー・メンバー交換理論）
Leader-Member Exchange (LMX) Theory
リーダーシップを、リーダー個人の特性や行動ではなく、リーダーと一人ひとりのメンバーとの二者関係の質としてとらえ、その関係が成熟したパートナーシップに育つほど、双方に多くの恩恵が生まれるとする理論。
問い同じリーダーの下にいても、メンバーによってリーダーとの関係の質が違うのはなぜで、その違いは何をもたらすのか。
組織市民行動
Organizational Citizenship Behavior
職務として決められてはいないが、同僚を助ける、組織の活動に進んで関わるといった自発的な行動が、積み重なることで組織の働きを支えている、とする理論。
問い職務記述書に書かれていない自発的な協力は、組織にとってどのような意味をもつのか。
組織コミットメント（3次元モデル）
Organizational Commitment: Three-Component Model
従業員と組織の結びつきには、情緒的、存続的、規範的という性質の異なる三つの要素があり、それぞれが別の理由で人を組織にとどまらせる、とする理論。
問い人はなぜ、今の組織にとどまり続けるのか。
組織文化
Organizational Culture
組織文化とは、集団が問題を解決する中で身につけ、「当たり前」として新しいメンバーに伝えていく前提の体系である。目に見える人工物、表明された価値観、無意識の基本的前提の三層からなる、とする理論。
問い組織の「らしさ」はどのように形成され、人々の行動をどう方向づけるのか。
組織アイデンティティ
Organizational Identity
「私たちは何者か」という問いへの、組織メンバーの答え。中心的で、独自で、時間を超えて続くと考えられている組織の特徴であり、戦略や変化への反応を方向づける。
問い組織メンバーは「自分たちは何者か」をどう理解し、それが行動にどう影響するのか。
組織的公正
Organizational Justice
人は職場で、結果の配分、決め方の手続き、相手からの扱い、説明の仕方のそれぞれについて公正さを判断する。組織的公正はこの四つの次元に分けて捉えられ、次元ごとに異なる態度や行動と結びつく、という視点。
問い職場の人々は何を手がかりに「公正だ」と感じ、その判断は態度や行動にどう影響するのか。
パス・ゴール理論
Path-Goal Theory of Leader Effectiveness
リーダーの役割は、部下が仕事の目標を達成したときに得られる報酬を高め、そこに至る道筋（パス）を明確にし、障害を取り除くことにあり、どのリーダー行動が効果的かは仕事の性質などの状況によって変わるとする理論。
問いリーダーのどのような行動が、どのような状況で部下のやる気と満足を高めるのか。
心理的契約
Psychological Contract
働く人は、組織との間で「自分がこう貢献すれば、組織はこう報いる約束をした」という個人的な信念を抱く。この信念が裏切られたと感じると、単なる期待外れよりも強い反応が起こる、とする理論。
問い書面の契約には書かれていない「約束」を、働く人はどう理解し、それが破られたと感じたとき何が起こるのか。
心理的安全性
Psychological Safety
チームのメンバーが「このチームでは、対人関係上のリスクをとっても安全だ」という信念を共有していると、フィードバックを求める、誤りについて話し合うといった学習行動が起こりやすくなり、それがチームの成果につながる、とする理論。
問いなぜ一部のチームでは、メンバーが率直に発言し、失敗から学べるのか。
自己決定理論
Self-Determination Theory
人には有能さ、自律性、関係性という三つの基本的な心理的欲求があり、それらが満たされる環境では内発的動機づけや、外からの価値の取り込み（内在化）が進み、成長と健康につながる、とする理論。
問い人が自分から進んで取り組むのはどんなときで、周囲の環境はそれをどう育てたり損なったりするのか。
社会的交換理論
Social Exchange Theory
人間関係を、相手から返ってくる見返りを期待して行う自発的な行為のやりとりとして捉える。見返りの内容や時期が決まっていないため、交換は信頼と恩義の感覚を生み、同時に権力の差も生む、とする理論。
問い人々はなぜ見返りが約束されていないのに他者に尽くし、そのやりとりはどのように信頼や権力を生むのか。
社会的アイデンティティ理論
Social Identity Theory
人は自分を、所属する集団のメンバーとして定義する。組織への同一化とは、組織と自分が一体である、あるいは組織に属しているという知覚であり、それが組織を支える行動や集団間の関係を左右する、とする理論。
問い人はなぜ所属する組織を「自分たち」と感じ、その感覚は組織での行動にどう影響するのか。
技術受容モデル（TAM）
Technology Acceptance Model
人が新しい情報技術を使うかどうかは、主に「役に立ちそうか（知覚された有用性）」と「使うのが楽そうか（知覚された使いやすさ）」という二つの認識で説明できる、とする理論。
問い人はなぜ、ある情報技術を受け入れて使い、別の技術は使わないのか。
テルティウス・イウンゲンス
Tertius Iungens
つながっていない人どうしを引き合わせたり、すでにつながっている人どうしの新しい協力を促したりする「結びつける第三者」の志向が、組織のイノベーションへの関与につながるとする理論。
問い組織の中で、新しいアイデアを実際のイノベーションとして実現させるのは、どのようなネットワークと行動なのか。
弱い紐帯の強さ
The Strength of Weak Ties
弱い紐帯が、密につながった集団の間を結ぶことで情報の伝播に関わるという視点。
問い情報や機会は、どのように集団の境界を越えるのか。
トークニズム
Tokenism
集団のなかでごく少数しかいない属性の人々は、個人としてではなく、その属性を代表する「象徴」として扱われる。そのため、目立ちすぎ、多数派との違いが誇張され、型にはまった役割を押しつけられるという不利を負う。こうした不利は、個人の資質ではなく集団内の人数の比率という構造から生じる、とする理論。
問い組織のなかで少数派の人々が直面する困難は、その人の性別や能力のせいなのか、それとも少数派であるという人数の構成のせいなのか。
トランザクティブ・メモリー（交換記憶）
Transactive Memory
集団では、全員がすべてを覚えるのではなく、「誰が何を知っているか」を互いに把握し、記憶を分担している。この分担の仕組みが集団の知的な働きを支えるとする理論。
問い集団は、メンバーの知識をどのように分担し、必要なときに引き出しているのか。
変革型リーダーシップ
Transformational Leadership
リーダーは、報酬と引き換えに働きを求める取引だけでなく、部下の意識や欲求そのものを高め、自分の利害を超えて集団のために、当初の期待以上の働きをするよう動機づけることができる、とする理論。
問いなぜ一部のリーダーのもとでは、人々が求められた以上の働きをするのか。
二要因理論（動機づけ－衛生理論）
Two-Factor Theory
仕事への満足をもたらす要因と不満をもたらす要因は別のものであり、満足は仕事そのものに関わる要因から、不満は仕事を取り巻く環境に関わる要因から生じる、とする理論。
問い人が仕事に満足する理由と、不満を感じる理由は、同じものなのか。
ワーク・エンゲイジメント
Work Engagement / Personal Engagement
人は仕事の役割に、自分の身体・認知・感情をどれだけ注ぎ込むかを、その時々に調整している。自分を注ぎ込むかどうかは、その仕事に意味があるか、自分を出しても安全か、注ぎ込む余力があるか、という三つの心理的条件で決まる、とする理論。
問い人はなぜ、あるときは仕事に自分を注ぎ込み、あるときは仕事から自分を引き離すのか。
論文・書籍 1
論文・書籍Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams
職場のチームにおける心理的安全性と学習行動Edmondson 1999 · Administrative Science Quarterly
「チームの心理的安全性」という概念を提示し、オフィス家具メーカーの51チームを対象に、質的調査とアンケートを組み合わせて検証した論文。心理的安全性は学習行動を通じてチームの成果につながり、リーダーのコーチングや組織の支援は心理的安全性を通じて学習行動に影響することを示した。
問い職場のチームでは、なぜ誤りを話し合ったり助けを求めたりするところと、しないところがあるのか。