i-deals・個別配慮Idiosyncratic Deals (I-deals)

中核的な問い

多くの組織は、同じ職種の人に同じ規則と処遇を当てはめようとする。しかし実際には、勤務時間を調整してもらう人、特別な研修の機会を得る人など、個別の条件で働く人がいる。こうした違いは、えこひいきなのか、それとも組織にとっても意味のある工夫なのか。

主張とメカニズム

Rousseau, Ho & Greenberg (2006) は、i-deals を「個々の従業員と雇用主のあいだで交渉される、自発的で個人ごとに異なる、標準から外れた取り決めであり、その条件が双方に利益をもたらすもの」と定義した。i-deals は、従業員が自分から交渉して得るものであり、同じ仕事をする同僚とは条件が異なる。その範囲は、条件の一部だけが違うものから、仕事の中身の大半が個別に決められるものまでさまざまである。

原典は、i-deals を、えこひいきや縁故による特別扱い、上司が権限なしに結ぶ取り決めと区別した。えこひいきは本人との関係だけで与えられ、組織の利益にはつながらない。これに対して i-deals は、価値の高い人材を引きつけたり引き留めたりするなど、組織の側にも利益がある。また、採用のときに結ばれるもの（事前）と、入社後に働きぶりが認められてから結ばれるもの（事後）という、交渉の時期の違いにも注目した。

i-deals は本人と雇用主の二者だけの問題ではない。条件の違いを目にする同僚がそれを公正だと受け止めるかどうかによって、職場の協力関係が保たれるかが左右される。原典は、取り決めの手続きが開かれていることや、同僚も自分にも同じ機会があると思えることが、公正さの受け止めを支えると論じた。

身近な例

たとえば、あるソフトウェア会社の社員が、親の介護のために、週に2日は在宅で働けるよう上司に相談したとしよう。会社は、経験を積んだこの社員に辞められると困るので、条件を認めた。これは本人にも会社にも利益がある個別の取り決めである。ただし、同じチームの同僚が「あの人だけ特別扱いだ」と感じれば、不満が生まれる。上司が、同じ事情があれば誰でも相談できることをチームに伝えておけば、同僚はこの取り決めを受け入れやすくなる。

主要概念

i-deals（idiosyncratic deals）

個々の従業員が雇用主と交渉して得る、標準とは異なる個別の雇用条件で、双方に利益をもたらすもの。

事前の i-deals（ex ante i-deals）

採用の交渉の段階で結ばれる個別の取り決め。

事後の i-deals（ex post i-deals）

入社後、働きぶりや信頼関係をもとに結ばれる個別の取り決め。

えこひいき（favoritism）

組織の利益とは関係なく、個人的な関係だけを理由に与えられる特別扱い。i-deals とは区別される。

代表的な展開研究

• Hornung, S., Rousseau, D. M., & Glaser, J. (2008). Creating flexible work arrangements through idiosyncratic deals. Journal of Applied Psychology. DOI ↗後の研究として、勤務時間などの柔軟性に関する i-deals と、能力開発に関する i-deals を区別し、それぞれの先行要因と結果を検討した。
• Liao, C., Wayne, S. J., & Rousseau, D. M. (2016). Idiosyncratic deals in contemporary organizations: A qualitative and meta-analytical review. Journal of Organizational Behavior. DOI ↗i-deals 研究を質的なレビューとメタ分析によって整理し、今後の研究課題を示した。

批判と境界条件

原典の著者自身が、i-deals には危うさがあることを認めている。第一に、個別の取り決めは、同僚から不公正だと見られれば、えこひいきと区別がつかなくなり、職場の信頼を損なうおそれがある。第二に、交渉力のある人ほど有利な条件を引き出しやすいため、i-deals が働く人のあいだの格差を広げる可能性がある。i-deals が組織と同僚にとって望ましいものになるかどうかは、取り決めの手続きの透明さや、同じ機会が他の人にも開かれているかに左右される、というのが原典の立場である。