同じ職場なのに、人によって扱いが違うのはなぜ？

自分の状況に当てはめて考える

研究から引き出せる見直しの観点です。各観点の札は根拠の種類を表します。実験で確認は実験やそのメタ分析で確かめられたもの、調査（相関）は調査で関連が見られたもの（因果は分からない）、理論からの観点は理論から考えられるもので効果は確かめられていないものです。どんな研究なのかは、それぞれの説明に書いています。

1. 理論からの観点

   違いの理由と決め方は、周りに見えているか

   i-deals の原典は、個別の取り決めが秘密のうちに結ばれると、同僚はそれを不公正だと判断しやすく（Rousseau, Ho & Greenberg, 2006, p. 987）、開かれた形で伝えられるほど公正だと感じられやすいとしています（p. 991）。組織的公正の研究も、人は結果だけでなく、決め方の手続きや、理由の説明のされ方からも公正さを判断するとしています（Colquitt et al., 2001）。扱いの違いに納得できないときは、違いそのものより、決め方や理由が見えないことに引っかかっていないかを分けて考えると、何を尋ねればよいかが見えてきます。

   i-deals・個別配慮 ↗組織的公正 ↗

2. 理論からの観点

   その違いは、能力や仕事ぶりに見合っていると受け止められているか（不公平感の分かれ目）

   LMXの差異化のレビューによれば、扱いの違いは、それが相手の能力に見合っていると受け止められたときには公正と見られ、そう見られなかったときには、優遇された人が嫌われたり、話しかけられにくくなったり、警戒されたりしたという研究があります（Henderson et al., 2009 による Sias & Jablin, 1995 の紹介, p. 528）。レビューはさらに、上司が偏りなく、善意で判断していると見えるかどうかが、違いの受け止め方を左右すると提案しています（p. 527）。ただしこの部分は検証前の命題で、公正の風土や透明性を直接調べた研究ではありません。

   • Henderson, Liden, Glibkowski & Chaudhry (2009). LMX differentiation: A multilevel review and examination of its antecedents and outcomes. The Leadership Quarterly. DOI ↗
3. 調査（相関）

   自分にも同じ機会があると思えるか

   同僚は、自分にも同じくらい望ましい条件を得る機会があると思えるほど、他人の個別の取り決めを公正だと受け止める、と原典は論じています（Rousseau et al., 2006, p. 988）。研究開発部門の65人を調べた研究でも、自分も将来同じような取り決めを得られるという見込みは、受け入れと正の関係にありました（Lai, Rousseau & Chang, 2009, p. 551）。ただし1社の小さな標本で、著者たちは慎重な解釈を求めています（p. 553）。同僚に負担がかかる取り決めは公正と見られにくい、という指摘もあります（Rousseau et al., 2006, p. 989）。

   i-deals・個別配慮 ↗

4. 調査（相関）

   えこひいき（扱いの違い）は、チームと本人にそれぞれ何をもたらすか

   オーストラリアの消防士357人などを調べた研究では、自分と上司との関係の良さを考慮しても、チームの中で上司との関係にばらつきがあると感じている人ほど、メンバー間の感情的な対立が多く（β = .33〜.39）、仕事への満足や心身の健康がやや低い傾向がありました。この関連は対立を通じたものでした（Hooper & Martin, 2008, p. 26）。ただし一時点の自己報告の調査で、関連は自分と上司との関係の良さに比べると小さなものです。著者らは、少なくとも尊敬や信頼は全員に等しく示すよう勧めています（p. 27）。

   一方、インドの工場で働く男性254人を調べた研究では、同僚より上司と近い関係にあると感じている人ほど、上司が評価した業績や協力的な行動が高い傾向がありました（Vidyarthi et al., 2010, p. 855）。著者らは、全員を同じように扱うことがかえって逆効果になりうるとまで述べています（p. 859）。二つの研究は、チーム全体への影響と優遇される本人の行動という別々のものを見ており、矛盾はしていません。レビュー論文も、関係の差がチームにとって良いか悪いかは未解決だとしています（Henderson et al., 2009, p. 528）。

   • Hooper & Martin (2008). Beyond personal leader–member exchange (LMX) quality: The effects of perceived LMX variability on employee reactions. The Leadership Quarterly. DOI ↗
   • Vidyarthi, Liden, Anand, Erdogan & Ghosh (2010). Where do I stand? Examining the effects of leader–member exchange social comparison on employee work behaviors. Journal of Applied Psychology. DOI ↗
   • Henderson, Liden, Glibkowski & Chaudhry (2009). LMX differentiation: A multilevel review and examination of its antecedents and outcomes. The Leadership Quarterly. DOI ↗
5. 調査（相関）

   上司との関係の違いは、評価にまで及んでいないか

   LMX理論では、上司は部下一人ひとりと質の異なる関係を築くとされます。79件の研究のメタ分析では、上司が答えた関係の質は、上司がつける業績評価とは r = .41 で関連していましたが、客観的な業績との関連は r = .10 にとどまりました（Gerstner & Day, 1997, p. 833）。関係の違いが、仕事の任され方だけでなく評価にも入り込みうることを示す材料です。ただし一時点の相関研究が中心で、因果の向きは分かりません。

   LMX理論（リーダー・メンバー交換理論） ↗

6. 実験で確認

   関係の違いは、変えられるものなのか

   理論を提唱した Graen & Uhl-Bien (1995) は、上司が一部の部下だけを内集団として優遇するのではなく、すべての部下にパートナーシップを築く機会を提供すべきだと提言しました。これを試した数少ない現場実験があります。米国の行政機関の書類処理部門で、上司が計12時間の訓練を受け、部下一人ひとりと、仕事への不満や期待、互いの関係について話し合う面談を行いました。訓練だけを受けた部署では、ほかの部署に比べて、上司と部下の双方が答えた関係の質が高まり、生産性は16.3%伸び、満足度も上がりました（Graen, Novak & Sommerkamp, 1982, pp. 122–125）。一方で、仕事の負担感も増えていました（p. 124）。

   ただし一つの組織の7つの部署を単位に割り当てた研究で、無作為に割り当てたかどうかは論文に書かれていません。生産性の伸びは、仕事で成長したいという気持ちの強い一部の部下に集中していましたが、その人数はごく少数でした（p. 121）。同じ理論の提唱者は、すべての部下に申し出ても、すべてが質の高い関係になるかは疑わしいとも述べており（Graen & Uhl-Bien, 1995, p. 233）、Dulebohn et al. (2012, p. 1743) も、関係の質をどう高めるかを示す研究はまだ少ないとしています。

   • Graen, Novak & Sommerkamp (1982). The effects of leader–member exchange and job design on productivity and satisfaction: Testing a dual attachment model. Organizational Behavior and Human Performance. DOI ↗

   LMX理論（リーダー・メンバー交換理論） ↗

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