成功した会社ほど、変われないのはなぜ？

自分の状況に当てはめて考える

研究から引き出せる見直しの観点です。各観点の札は根拠の種類を表します。実験で確認は実験やそのメタ分析で確かめられたもの、調査（相関）は調査で関連が見られたもの（因果は分からない）、理論からの観点は理論から考えられるもので効果は確かめられていないものです。どんな研究なのかは、それぞれの説明に書いています。

1. 実験で確認

   環境が大きく変わった後も、成功した戦略を続けていないか

   Audia, Locke & Smith (2000) は、規制緩和という環境の急変の前後で、米国の航空会社25社とトラック輸送会社125社を調べました。緩和の前に業績の良かった会社ほど、緩和の後も戦略を変えずに続けており、そうした戦略の固執は業績の悪化と結びついていました（p. 844）。ただしトラック輸送では、固執と業績悪化の関連は境界的な有意水準にとどまりました（p. 844）。学生168人に経営シミュレーションを行わせた実験でも、成功の度合いを高く操作された人ほど、環境が変わった後も同じ戦略を続け、業績を落としていました（pp. 847–848）。著者らはこれを、組織が目指す成功そのものが将来の衰退の種をまくという逆説と呼んでいます（p. 849）。

   • Audia, Locke & Smith (2000). The paradox of success: An archival and a laboratory study of strategic persistence following radical environmental change. Academy of Management Journal. DOI ↗
2. 調査（相関）

   成功の後、批判する人の意見を聞いているか

   上の実験で、成功が固執につながった経路を、途中の心理を測って分析すると、経路は一つではありませんでした（成功の度合いは操作しましたが、途中の心理は測っただけです）。成功した人ほど満足し、目標を高く掲げ、自分の能力と今の戦略への確信を強め、批判的な相手からの情報を求めなくなっていました（Audia et al., 2000, pp. 848–849）。集めた情報の量ではなく、誰から集めたかが違っていたのです（pp. 849–850）。著者らは、批判的な人の意見を求めること、ただしそれに必ず従う必要はなく妥当な批判を見分けること、自社が不十分な面で新しい目標を立てることを勧めています（pp. 850–851）。一方、実験の対象は大学生で、経営者での追試が必要だとも述べています（p. 851）。

   • Audia, Locke & Smith (2000). The paradox of success: An archival and a laboratory study of strategic persistence following radical environmental change. Academy of Management Journal. DOI ↗
3. 理論からの観点

   変わらないことは、いつも悪いことか

   Audia et al. (2000) は、戦略を続けることは安定した環境では通常は有益で、害になるのは環境が根本的に変わった後だとしています（pp. 838–839）。また、成功した会社がみな変われなくなるわけではなく、経営者の技能や交代、取締役会の監視が歯止めになりうると述べています（p. 850）。問題は変わらないことそのものではなく、環境が変わったのに同じやり方を続けることです。

   • Audia, Locke & Smith (2000). The paradox of success: An archival and a laboratory study of strategic persistence following radical environmental change. Academy of Management Journal. DOI ↗