会議で何も決まらないのはなぜ？
時間をかけて話し合ったのに結論が出ない。かと思えば、別の議題のついでに大事なことがあっさり決まる。こうした会議の「あるある」は、組織の意思決定の研究で古くから扱われてきました。
こんな言い方でも会議で結論が出ない会議が意味ない会議が長い会議の効率化情報共有ができない
参加者の能力だけでなく、会議の仕組みにも原因があります。まず試すなら、話し合う前に各自が持っている情報を出し合うこと。それから、議題を用意して時間内に最後まで扱うことです。
まず試せること
議題（アジェンダ）を事前に用意し、時間内に最後まで扱う
議題があり、時間どおりに始まって終わる会議ほど「有効だった」と評価される傾向がありました。人数や長さそのものは関係なく、評価を下げたのは議題を終えられないまま長引いた会議です。
詳しく（研究・出典）
会議の設計についての調査では、事前に議題（アジェンダ）があること、時間どおりに始めて終わること、場所や設備が整っていることが、「会議が有効だった」という参加者の評価と関連していました（Leach et al., 2009, pp. 68, 70。米・英・豪の958人）。議事録を取ることも単独では関連していましたが、ほかの要素と一緒に分析すると関連は見られなくなりました（p. 68）。直近の会議について尋ねた別の調査（292人）では、議題を最後まで扱えたかが関連していました（p. 74）。一方、会議の人数や長さそのものは評価と関連していませんでした。関連が見られたのは、議題を終えられないまま長引いた会議の評価が低い、という組み合わせです（p. 74）。どちらも一時点のアンケートで、著者自身が、因果関係を示す根拠としては強くないと述べています（p. 75）。
- Leach, Rogelberg, Warr & Burnfield (2009). Perceived meeting effectiveness: The role of design characteristics. Journal of Business and Psychology. DOI ↗
※ 調査（相関）。一度きりのアンケートで見た関連です。議題を用意すれば決まる、とまでは言えません。
不満の言い合いで終わらせず、解決策どうしをつなげ、行動計画まで話を進める
92チームの会議を録画した研究では、1時間822件の発言のうち、具体的な行動計画はわずか2件でした。解決策どうしを関連づける発言が多い会議ほど、満足度が高い傾向がありました。
詳しく（研究・出典）
ドイツの製造業の92チームの会議を録画して発言を分類した研究では、不満を言う、変化に関心を示さないといった後ろ向きの発言が1時間あたり平均68.6件あったのに対し、前向きの発言は16.8件でした。具体的な行動計画の発言は、1時間の822件のうち2件にとどまりました（Kauffeld & Lehmann-Willenbrock, 2012, pp. 144, 149）。後ろ向きの発言が多い会議ほど参加者の満足度が低く（r = −.42）、解決策どうしを関連づける発言が多い会議ほど満足度が高い傾向がありました（r = .37）（pp. 144–145）。ただし相関を調べた研究で、対象は主に男性の製造現場のチームに限られ、ほかの種類のチームには一般化できないと著者自身が述べています（p. 150）。
- Kauffeld & Lehmann-Willenbrock (2012). Meetings matter: Effects of team meetings on team and organizational success. Small Group Research. DOI ↗
※ 調査（相関）。満足度との相関を見た研究で、決まりやすくなるかは調べていません。対象も主に男性が働く製造現場のチームです。
理論から考えられること
決め方（多数決か全員一致か）と「これで十分」の基準を、議論の前に決める
人は最良の案を探し尽くさず、「これで十分」と思える案で決めます（限定合理性）。「十分」の線が人によって違うと、ある人には決めてよい案が、別の人には探し続ける理由になります。手始めに、会議の冒頭で「今日は何が決まれば終わりですか」と聞いてみてください。
詳しく（研究・出典）
限定合理性の考え方では、人は最良の案を探し尽くしません。希求水準を満たす案が見つかった時点で、探すのをやめます。何をもって十分とするかが参加者ごとに違えば、ある人には決めてよい案が、別の人には探し続ける理由になります。Simon (1955, p. 108) は、このやり方が実用上うまくいくのは、最低限求める水準を「ほどよく」設定できる場合だとしています。
Kerr & Tindale (2004) のレビューは、メンバーのうち誰の判断が正確か分からない状況では多数決がよい成績につながりやすく、全員一致や3分の2の賛成といった厳しい基準より単純多数決のほうがうまくいく、という研究（Sorkin ら）を紹介しています（p. 636）。一方で、模擬陪審の研究では、早い段階で意見を確かめると決定は早まるが、評決に至らない可能性も高まるとされています（p. 640）。同じ決め方でも、状況によって良い結果にも悪い結果にもなりうる、というのがこのレビューの見方です（p. 641）。
- Kerr & Tindale (2004). Group performance and decision making. Annual Review of Psychology. DOI ↗
※ 理論からの観点。先に基準をそろえて決まりやすくなるかは、検証されていません。
議題と関係のない問題を、同じ会議に持ち込まない
ゴミ箱モデルでは、会議で決まるかどうかはその場に何が居合わせたかにも左右されます。問題がたくさん持ち込まれた会議ほど決まりにくくなります。
詳しく（研究・出典）
※ 理論からの観点。有名なシミュレーション結果については、モデルの仮定がつくり出しただけだという批判があります。
部署どうしの目標の違いは、会議で決着させようとせず、当面の妥協点を探す
企業の行動理論では、組織は目標の違う人たちの連合体で、目標が一つにまとまることはふつうありません。違いを残したまま結論を迫っても、出てくるのは当面の妥協になりがちです。
詳しく（研究・出典）
※ 理論からの観点。会議での合意の難しさを直接調べた研究ではありません。
※ 根拠の種類：「実験で確認」は実験やそのメタ分析で確かめられたもの、「調査（相関）」は調査で関連が見られたもの（因果は分からない）、「理論からの観点」は理論から考えられるもので、効果は確かめられていません。
よく言われるけれど、本当？
「会議は短く、少人数に」
人数や長さそのものは、評価と関連していませんでした。低かったのは、議題が終わらないまま延びた会議です。
詳しく（研究・出典）
直近の会議について尋ねた調査（292人）では、会議の人数や長さそのものは、参加者の評価と関連していませんでした。関連が見られたのは、議題を終えられないまま長引いた会議の評価が低い、という組み合わせです（Leach et al., 2009, p. 74）。一時点のアンケートで、著者自身が、因果関係を示す根拠としては強くないと述べています（p. 75）。
- Leach, Rogelberg, Warr & Burnfield (2009). Perceived meeting effectiveness: The role of design characteristics. Journal of Business and Psychology. DOI ↗
※ 調査（相関）
「議事録をきちんと取る」
単独では評価と関連していましたが、議題の有無などと一緒に分析すると関連は消えました。
詳しく（研究・出典）
米・英・豪の958人を対象にした調査では、議事録を取ることは単独では「会議が有効だった」という評価と関連していましたが、議題があること、時間どおりに始めて終わることなどと一緒に分析すると、関連は見られなくなりました（Leach et al., 2009, p. 68）。
- Leach, Rogelberg, Warr & Burnfield (2009). Perceived meeting effectiveness: The role of design characteristics. Journal of Business and Psychology. DOI ↗
※ 調査（相関）
「立ったまま会議（スタンディングミーティング）にする」
短くなり、決定の質も落ちませんでした。ただ、課題の情報をよく使い、満足度もやや高かったのは座った会議のほうです。試したのは10〜20分の会議でした。
詳しく（研究・出典）
よく勧められる立ったままの会議を、5人の学生グループ111組で試した実験では、座った会議より短く終わり（座った会議のほうが34%長い。平均約13分と約10分）、決定の質に差はありませんでした。ただし座った会議のほうが、課題の情報をよく使い、満足度もわずかに高くなりました（Bluedorn et al., 1999, pp. 281–282）。著者は、会議が10〜20分と短く、60〜90分の会議では結果が変わりうることなどから、すべての会議に一般化するのは早いとしています（p. 284）。
- Bluedorn, Turban & Love (1999). The effects of stand-up and sit-down meeting formats on meeting outcomes. Journal of Applied Psychology. DOI ↗
※ 実験で確認
「反対役（悪魔の代弁者）を置く」
決定の質は上がりやすい一方、満足度や決定への納得は下がりました。先の読めない場面に限るべきだとされます。
詳しく（研究・出典）
決まらない会議を早く決める方向に変えると、今度は全員一致を保とうとして検討が不十分になる危険があります。対策としてよく挙がる悪魔の代弁者（あえて反対の立場から批判する役）については、16の実験のメタ分析で、専門家の提案をそのまま検討するやり方より決定の質が高いという結果が出ています（d = .28; Schwenk, 1990, p. 168）。ただし実験はすべて実験室で行われ、対象の多くは大学生でした（pp. 162, 171）。専門家の前提が現実に合っている場面では、かえって予測が悪くなっており（p. 170）、著者は、状況が変わりやすく、よく分かっていない場面に限って使うべきだとしています（p. 172）。
代償もあります。MBAの学生120人（30グループ）が経営の事例に取り組んだ実験では、悪魔の代弁者や、対立する二つの案を戦わせる方法（弁証法的探究）をとったグループは、全員が納得できる案を話し合いで目指すグループより質の高い提言を出しました。その一方で、メンバーの満足度や、決定を受け入れる度合いは低くなりました（Schweiger, Sandberg & Ragan, 1986, pp. 63–66）。著者はこれを、対立は決定の質を高めるが、集団がこの先ともに働く力を弱めうる、というジレンマとしてまとめています（p. 67）。参加者が実際の意思決定者ではないことなど、一般化には注意が必要だとも述べています（p. 68）。't Hart (1998) も、実証データにもとづかない論考のなかで、こうした予防策は決定を遅らせ、組織の支持がなければかえって集団の結束を強めることもあると論じています。
- Schwenk (1990). Effects of devil's advocacy and dialectical inquiry on decision making: A meta-analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes. DOI ↗
- Schweiger, Sandberg & Ragan (1986). Group approaches for improving strategic decision making: A comparative analysis of dialectical inquiry, devil's advocacy, and consensus. Academy of Management Journal. DOI ↗
※ 実験で確認
なぜ起きるのか
ゴミ箱モデルGarbage Can Model · Cohen et al. 1972
意思決定を、問題・解決策・参加者・選択機会（会議など）という四つの流れが、たまたま同じ場に居合わせたときに起こるものとして描くモデルです。この見方では、会議で決まるかどうかは議論の中身だけでなく、その場に何がそろったかというタイミングにも大きく左右されます。多くの問題が持ち込まれた会議はなかなか決まらず、問題が別の場へ移っていった後や、問題が持ち込まれる前にあっさり決まるのは、このモデルが想定する典型的な形です。
研究の根拠と限界
研究の根拠文章で述べたモデルと、コンピューター・シミュレーションによる（Cohen, March & Olsen, 1972）。
因果と言うには足りないことBendor, Moe & Shotts (2001) は、問題が去った後や問題が付く前に決まる形が多いというシミュレーションの結果を、モデルの仮定に組み込まれたものだと批判した。これに対し Olsen (2001) は、同じ人と同じ問題が会議を渡り歩いてほとんど決まらないという、多くの人が知る経験を再現したものだと反論している。
限定合理性Bounded Rationality · Simon 1955
人は情報も時間も計算能力も限られているため、最適な案を探し尽くすのではなく、「これで十分」と思える案が見つかった時点で決める、とする考え方です。何が「十分」かの基準（希求水準）が参加者のあいだで共有されていないと、案を比べ続けることになり、いつまでも決め手が出ません。
研究の根拠と限界
研究の根拠日常の大まかな観察にもとづいて仮定を選んだ理論モデル（Simon, 1955）。
因果と言うには足りないこと人が実際にどの程度、どんな状況でこうした単純化を使うかは、原典では確かめられていない（Simon, 1955, p. 104）。希求水準の決まり方も十分に詰められていない（p. 111）。
もっと読むなら
企業の行動理論Behavioral Theory of the Firm · Cyert & March 1963
企業を、目標の異なる人々の連合体（コアリション）として捉える理論です。この見方では、組織の目標は異なる目標の間の一時的な妥協であり、目標が完全に一つにまとまることは通常ないとされます（「コンフリクトの準解決」）。部署ごとに追いかけたい目標が違えば、会議は対立を解消する場というより、当面の妥協点を探る場になり、はっきりした結論は出にくくなります。
研究の根拠と限界
研究の根拠業績が希求水準を下回ると変化が起こりやすいという基本命題には明確な証拠がある一方、ほかの命題の証拠は主に間接的とされる（Gavetti et al., 2012）。
因果と言うには足りないこと会議での合意のしにくさを直接調べた研究ではない。企業全体の指標を使った研究が多く、部署レベルの決定を予測する証拠は乏しい（Gavetti et al., 2012）。
集団浅慮（グループシンク）Groupthink · Janis 1972
会議で決まらないのとは逆に、全員一致ですぐに決まる会議にも危うさがある、とする理論です。まとまりの強い集団では、全員一致を求める気持ちが、ほかの案を現実的に検討しようとする動機を上回ることがある、と Janis (1972) は論じました。
注意有名な理論だが実証研究は少なく、先行条件から欠陥のある決定に至る因果の連鎖を支持した研究はないとされる（Turner & Pratkanis, 1998, pp. 107, 110）。
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よく言われるけれど、本当？
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