パス・ゴール理論Path-Goal Theory of Leader Effectiveness

中核的な問い

部下に細かく指示を出すリーダーが歓迎される職場もあれば、同じ指示が口うるさいと嫌がられる職場もある。リーダーの行動が部下のやる気や満足に与える影響は、なぜ場面によって違うのか。

主張とメカニズム

House (1971) は、リーダーの動機づけの機能を「仕事の目標を達成したときに部下が得る個人的な見返りを増やし、その見返りへの道筋を明確にし、障害や落とし穴を減らし、途中で満足を得る機会を増やすことで、その道筋をたどりやすくすること」と述べた。この考え方は、人は努力が成果につながり、成果が価値ある報酬につながると期待するほど動機づけられる、という期待理論にもとづいている。

原典は、当時のリーダーシップ研究で中心的だった二つの行動、構造づくり（仕事の役割や手順を明確にする行動）と配慮（部下への気づかいや支援の行動）を中心に取り上げ、その効果が状況で変わるという仮説を立てた。House (1996) の振り返りによれば、原典の主張は、道筋を明確にする行動と部下の欲求を満たす行動という二つの大まかな種類の行動についてのもので、構造づくりと配慮の尺度はその近似的な測度として検証に使われた。仕事があいまいなときには、構造づくりが道筋を明確にするため、部下の満足や期待を高める。逆に、仕事がすでに明確なときには、同じ行動は余計な統制と受け取られやすい。また、仕事そのものが退屈だったりストレスが多かったりするときには、配慮が満足を高める効果が大きい、とした。House は、理論から導いた8つの仮説を二つの研究で検討して7つを支持する結果を報告し、さらに三つめの研究でそのうち3つを検討し直した（2つが再現された）。

なお、よく知られた「指示型・支援型・参加型・達成志向型」の四つのリーダー行動は、1971年の原典のものではなく、House (1996) によれば、その後 House & Mitchell (1974) が定義したものである。House (1996) はこの経緯を振り返り、理論をさらに広げた再定式化を示した。

身近な例

たとえば、アルバイト先に入ったばかりの学生がいるとしよう。仕事の手順が分からず戸惑っているとき、店長が手順をていねいに示してくれれば、どう頑張ればよいかが分かり、やる気が出る。ところが半年たって仕事に慣れた後も、店長が同じように細かく指示し続けると、今度は窮屈に感じるかもしれない。パス・ゴール理論は、同じリーダー行動の効果が、仕事のあいまいさという状況によって変わることを、このように説明する。

主要概念

パス・ゴール（path-goal）

部下が目標（ゴール）とそこから得られる報酬に至る道筋（パス）。リーダーはこの道筋を明確にし、たどりやすくする役割をもつとされる。

期待理論（expectancy theory）

努力が成果につながり、成果が価値ある報酬につながるという期待が高いほど、人は動機づけられるとする理論。

構造づくり（initiating structure）

部下の役割、仕事の手順、目標を明確にし、組み立てるリーダーの行動。

配慮（consideration）

部下に気づかいを示し、支援的で友好的な関係をつくるリーダーの行動。

代表的な展開研究

• House, R. J. (1996). Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory. The Leadership Quarterly. DOI ↗原典以降の理論の展開と検証の歴史を振り返り、扱うリーダー行動の種類を広げた再定式化を示した。
• Wofford, J. C., & Liska, L. Z. (1993). Path-goal theories of leadership: A meta-analysis. Journal of Management. DOI ↗パス・ゴール理論の仮説を検証した研究をメタ分析で統合し、支持される仮説と支持されない仮説があることを示した。

批判と境界条件

原典の House (1971, p. 335) は、8つの仮説の検証が相関によるもので、課業の満足やあいまいさといった構成概念を、職務の自律性や職務範囲、対象者の職業の特徴から推し量っていた点で弱いと認めている。横断的な調査では変数間の因果関係を確かめられないことも限界に挙げた（p. 337）。

Wofford & Liska (1993, p. 865) は120の研究をメタ分析し、リーダー行動と満足や業績などとの相関の大きさが、行動を測る尺度によって異なることを示した。構造づくりは満足とも業績とも有意な関係がなく、配慮は満足とは正の関係があったが業績とはなかった（p. 865）。状況による調整効果の検定19件のうち、仮説どおりの向きで基準を満たしたのは6件（32%）だった（p. 873）。彼らは、状況による調整があること自体は支持されたが、どのような調整かについての理論の仮説は一貫して支持されなかったと述べる（p. 873）。また多くの研究が独立変数と従属変数をどちらも部下の主観で測っており、相関が共通方法分散で膨らんでいるとした（p. 872）。結論は、理論は部分的に支持されるが、研究の欠陥のため決定的には評価できない、というものである（p. 875）。

House (1996, p. 323) によれば、原典から25年余りの間に、理論の命題を検証する研究が40〜50本行われた。その結果は支持と不支持が入り混じり、理論は十分に検証されていない、と House 自身が述べている（p. 324）。House はその主な原因を不適切な検証方法に求め、その一部は原典の検証が作った先例によるとした（p. 324）。原典が構造づくりと配慮の尺度を理論の概念の近似的な測度として使ったことが、後の研究者の不適切な測定を招いた、と House は認めている（p. 329）。さらに、一方の行動の影響を統制せずに他方を検証した研究が多く、House はこれを多くの検証の「致命的な欠陥」と呼んだ（p. 330）。

House (1996, p. 328) は、検証結果が入り混じった一因を、理論の強い自己利益と合理性の仮定にも求めた。そして、道筋を明確にする行動についての命題は、部下が強いストレスや不確実性の下にあるときには成り立たない可能性が高いとし、これを境界条件とした（p. 328）。一方、House (1996, p. 328) の整理によれば、Stinson & Johnson (1975) や Yukl (1994a) は、役割のあいまいさはストレスになるという理論の仮定を疑問視した。これに対し House は、彼らが論じているのは仕事の裁量の広さで、評価の基準や過程のあいまいさではないと応じ、役割のあいまいさは不快でストレスになるという仮定を保った（p. 328）。