制度的複雑性Institutional Complexity

中核的な問い

病院には医師、看護師、ソーシャルワーカーなど、別々の規範の中で育った職業が集まる。大学の理系学部では、成果を公開して知を広げるという科学の考え方と、研究成果を囲い込んで商業化するという商業の考え方が同時に働く（Greenwood et al., 2011）。このように、組織が複数の制度ロジックから両立しない指示を受ける状況を、Greenwood et al. (2011) は制度的複雑性と呼んだ。制度ロジックとは、組織の現実をどう解釈し、何が適切な行動で、どうすれば成功するかを示す包括的な原理の集まりである。彼らの問いは、組織がこの一見両立しない期待をどう経験し、どう対応するのかである。Pache & Santos (2010) が指摘したように、それまでの研究は、組織が相反する要求にどう応じるかについて体系的な予測を示していなかった。

Greenwood et al. (2011) は、それまでの研究が暗黙のうちに扱ってきた制度的複雑性の二つの側面を整理した。第一はロジックの数で、多いほど組織が直面する複雑性は大きくなる。ただし多くの研究は二つのロジックしか扱っておらず、ロジックどうしが互いに強め合う場合を見落としかねない。第二は両立しなさの程度である。これには二つの見方がある。一つは Pache & Santos (2010) に従い、食い違いが目的にかかわるのか手段にかかわるのかを見るもの、もう一つは Goodrick & Salancik (1996) に従い、指示がどれほど具体的かを見るものである。指示があいまいなら組織には解釈や調整の裁量が生まれるが、具体的であるほど裁量は狭まり、複雑性は厳しくなる。

主張とメカニズム

Greenwood et al. (2011) は、組織が経験する複雑性は、組織が置かれた組織フィールドの構造によって根本的に形づくられるとした。まず、成熟したフィールドでは、ロジック間の緊張がフィールドの段階ですでに調整されていることが多く、要求が予測しやすいため、組織レベルの複雑性は低くなる。生まれたばかりのフィールドについては、規範があいまいなぶん複雑性が低いという見方と、外から新しいロジックを持ち込む参入者が増えるため高いという見方が並び、結論は出ていない。そのうえで彼らは、Meyer, Scott & Strang (1987) などに依拠して、フィールドを比べる三つの次元を挙げる。断片化（組織が正統性や資源を依存する、互いに調整されていない相手の数）は複雑性を強める。公式の構造化（要求が公式に組織された団体から来るか、非公式な集団から来るか）が複雑性を強めるか弱めるかは、まだ分からない。中央集権化（フィールドの権力の階層構造）は、競合する要求を上位の段階で調整するため、複雑性を和らげる。Pache & Santos (2010) は、断片化したフィールドのうち、支配的ではないが組織に要求を押しつけるだけの力を持つ複数の主体が競り合う、中程度に中央集権化したフィールドで、相反する要求が最も生じやすいと論じた。Greenwood et al. (2011) はこれを評価しつつ、一つのフィールドに複数の権威の中心がありうること（断片化した中央集権化）や、中心ごとに強制の手段が異なることが考慮されていないと指摘している。

同じフィールドにいても、複雑性はすべての組織に等しく及ぶわけではない。Greenwood et al. (2011) によれば、ロジックはフィールドを通り、さらに組織の四つの属性でろ過される。第一はフィールド内の位置で、周辺の組織は期待に気づきにくく監視も受けにくいため、複雑性を弱く経験し、対応の裁量も大きい。中心の大きな組織は、目立つために圧力を受けやすいという見方と、規制の手が届きにくいという見方の両方がある。複数のロジックの境目や、複数のフィールドをまたぐ位置にある組織は、複雑性を強く経験するが、選択肢にも気づきやすい。第二は構造で、組織内の職業集団や部門がそれぞれのロジックを「代表」するため、分化した組織ほど複雑性を経験しやすい。ただしその強さは、成員とフィールドの結びつきの太さ、外部の主体が要求を押し通す力、部門がどれほど外部にさらされているか、大組織が成員を外部から切り離す力によって変わる。第三は所有とガバナンスで、どのロジックを優先するかは力を持つ集団が決める。たとえば帝王切開の基準があいまいなときには、私立病院のほうが公立病院よりも市場ロジックを優先した。第四はアイデンティティで、「私たちは銀行だ」「私たちは大学だ」といった自己規定に合わない選択肢は、はじめから除かれる。

組織の対応について、Greenwood et al. (2011) は研究を戦略と構造の二つに分けて整理した。戦略の研究では、組織内でどのロジックが代表され、どの代表者が力を持つかによって対応が決まるとする Pache & Santos (2010) の見方のほか、Kraatz & Block (2008) による四つの対応が紹介される。一部のアイデンティティを削る・周辺に追いやる、複数のアイデンティティの協調を高めて均衡させる、組織自体が独自の制度となって外部の圧力から身を守る、アイデンティティを区画に分けて扱う、の四つである。区画化は、あるロジックに形式的に従うだけで中核を守るデカップリングとして理解されることが多い。構造の研究では、両利きの経営の議論を参考に、二つの型のハイブリッドを区別する。異なるロジックの実践を同じ単位の中で組み合わせる混合型ハイブリッドと、ロジックごとに別の下位単位を設ける構造分化型ハイブリッドである。前者の例として、Battilana & Dorado (2010) が調べたボリビアのマイクロファイナンス銀行では、どちらのロジックにも染まっていない人を採用した銀行が成功した。後者は大学や病院のように広く見られるが、単位どうしが閉じこもり、保守的でばらばらな組織になるという逆説を抱える。

Pache & Santos (2010) は、組織の対応を予測するモデルを示した。出発点は二つの要因である。一つは要求の性質で、相反する要求が、どの目的を追うのが正統かという目的の水準で食い違うのか、どんな手段や手順をとるべきかという手段の水準だけで食い違うのかを区別する。手段は周辺的で交渉の余地があるが、目的は関係者の中核的な価値の表れなので、容易には交渉できない。もう一つは内部での代表、すなわち組織の成員がある要求を支持し推進している程度で、どの側も内部に代表されていない、一方だけが代表されている、二つ以上の側が代表されている、の三つを区別する。対応の選択肢には、Oliver (1991) の五つの戦略、すなわち黙従、妥協、回避、反抗、操作を用いる。ただし相反する要求のもとでは一方に従えば他方に背くことになるため、完全な黙従は除外される。予測は次のとおりである。手段をめぐる対立では、内部に代表がなければ妥協と回避、一方だけが代表されていれば回避と反抗が起きやすい。両側が代表されていれば、内部の力が拮抗していると妥協、偏っていると操作が起きやすい。目的をめぐる対立では妥協は起きにくく、代表がなければ回避と反抗、一方だけが代表されていれば回避・反抗・操作が起きやすい。両側が代表されていれば操作が起きやすいが、力が拮抗しているほど操作は失敗し、組織の麻痺や分裂に至りやすい。

Pache & Santos (2013) は、この問題を実証的に調べた。研究の舞台は、フランスの就労統合社会的企業（WISE）4社の比較事例研究である。WISE は長期失業者を2年間の期間で雇い、製品やサービスを市場で売りながら仕事に慣れてもらう組織で、収入の平均2割を国の補助金、8割を売上から得る。そのため社会福祉ロジックと商業ロジックの双方に長期的に依存している。目的については、国が認可と監督を通じて社会的使命をすべての WISE に課していたため、対立は手段の側に集中した。調べてみると、4社はデカップリングや妥協をほとんど用いず、法人格、所有、利益の使い道、ブランドなど10の要素ごとに、どちらかのロジックの要求を手を加えないまま選んで組み合わせていた。これが選択的結合である。選択的結合は、競合する選択肢の中から特定の実践を意図的に実行することを指し、形だけ受け入れるデカップリングと違って「見せかけの遵守」が露見する危険がなく、妥協と違って関係者との交渉や新しい折衷案づくりを必要としない。さらに、商業の側から参入した2社は、社会の側から生まれた2社よりも多くの社会福祉ロジックの要求を取り入れていた。著者らはこれを、正統性の乏しい新参者が、そのフィールドで優勢なロジックの振る舞いを戦略的にまとうことで受け入れられようとする「トロイの木馬」のパターンと名づけた。この結果は、Stinchcombe (1965) に連なる刻印（インプリンティング）研究の予測に反するとされる。

Besharov & Smith (2014) は、複数のロジックが組織の中に存在すること自体ではなく、それがどのような形で現れるかが結果を左右すると主張した。そのために二つの次元を提案する。両立性は、組織の中に現れた複数のロジックが、一貫し互いを強め合う行動を示す程度である。ここでも、目的の一貫性のほうが手段の一貫性より重要だとされる。中心性は、複数のロジックがそれぞれ組織の機能にとって等しく妥当で重要なものとして扱われる程度である。両立性は、フィールドにある専門職の数と関係、採用と社会化、成員とフィールドの結びつき、成員どうしの相互依存に左右され、中心性は、フィールドの権力構造、組織の使命と戦略、資源依存、成員のロジックへの忠誠、成員間の力関係に左右される（Table 1）。二つの次元を組み合わせると、四つの理念型ができる。両立性が低く中心性が高い係争型（contested）では対立が広く根深い。両立性も中心性も低い疎遠型（estranged）では、一つのロジックが主導するため対立は中程度にとどまる。両立性も中心性も高い整合型（aligned）では対立は最小限、両立性が高く中心性が低い支配型（dominant）では対立はほとんど生じない。

身近な例

地方紙を発行する新聞社で、県内最大のスーパーが長年の大口広告主だとしよう。社会部の記者がそのスーパーの店舗で起きた労務問題をつかみ、記事にしようとすると、広告局は掲載を見送るか扱いを小さくするよう求める。編集局は「権力や大企業を監視すること」を、広告局は「会社を存続させること」を新聞社の使命と考えており、どちらも社内に強い代弁者がいる。同じ社内で、記事をウェブで無料公開するか有料会員限定にするかという争いもある。こちらは「多くの読者に届け、事業も続ける」という点では双方が一致しており、落としどころを探りやすい。どちらの争いもにぎやかだが、制度的複雑性の見方では、目的をめぐる対立か、手段をめぐる対立かで、起きやすい対応も、こじれたときの深刻さも大きく違ってくる。

関連理論との違い

制度ロジックの研究は、多くの場合、フィールドが一つの支配的なロジックに秩序づけられ、それが別のロジックに入れ替わる過程を描いてきた。そこではロジック間の矛盾は一時的なものとみなされがちだった（Greenwood et al., 2011）。制度的複雑性の研究は、複数のロジックが長く共存し、個々の組織がそれに対応し続ける状況に焦点を当てる。また Greenwood et al. (2011) は、探索と深化を両立させる両利きの経営の議論が、制度的複雑性の議論とよく似た問題を扱っていると認めたうえで、根本的な違いを指摘する。両利きの経営は内部の能力づくりを問題にし、外部の関係者から正統性の承認を得ることを問題にしていない点である。

主要概念

制度的複雑性（institutional complexity）

組織が複数の制度ロジックから両立しない指示に直面する状況（Greenwood et al., 2011）。その程度は、ロジックの数と両立しなさの程度によって決まる。

断片化・公式の構造化・中央集権化（fragmentation, formal structuring, centralization）

Greenwood et al. (2011) がフィールドを比べるために挙げた三つの次元。断片化は組織が依存する、互いに調整されていない相手の数、公式の構造化は要求が公式に組織された団体から来るかどうか、中央集権化はフィールドの権力の階層構造を指す。

組織のフィルター（organizational filters）

フィールドを通ってきたロジックを組織ごとにろ過する属性。フィールド内の位置、構造、所有とガバナンス、アイデンティティの四つ（Greenwood et al., 2011）。

内部での代表（internal representation）

組織の成員が、相反する要求のうちある要求を支持し推進している程度（Pache & Santos, 2010）。代表なし、一方のみ、二つ以上の三つが区別される。

選択的結合（selective coupling）

競合する選択肢の中から特定の実践を意図的に実行すること。各ロジックの要求を手を加えずに選び、組み合わせる（Pache & Santos, 2013）。

トロイの木馬（Trojan horse）

正統性の乏しい新参者が、フィールドで優勢なロジックの振る舞いを戦略的に取り入れて受け入れられようとするパターン。取り入れた振る舞いは長く維持されるため、象徴的であると同時に実質的でもある（Pache & Santos, 2013）。

両立性と中心性（compatibility and centrality）

Besharov & Smith (2014) の二つの次元。両立性は、組織に現れた複数のロジックが一貫し互いを強め合う行動を示す程度。中心性は、複数のロジックがそれぞれ組織の機能にとって等しく妥当で重要なものとして扱われる程度。

ハイブリッド組織（hybrid organization）

異なる制度ロジックの要素を組み込んだ組織（Pache & Santos, 2013）。Besharov & Smith (2014) は、最もよくある用法を、相反する二つのロジックを組織の中核に抱える組織、すなわち係争型に近いものと整理している。

代表的な展開研究

• Pache, A.-C., & Santos, F. (2010). When worlds collide: The internal dynamics of organizational responses to conflicting institutional demands. Academy of Management Review. DOI ↗対立が目的をめぐるか手段をめぐるかと、組織内でどの側が代表されているかを組み合わせ、妥協・回避・反抗・操作のどれが選ばれやすいかを予測した。目的をめぐる対立を力の拮抗した二つの集団が代表すると、麻痺や分裂に至りやすいとする。
• Pache, A.-C., & Santos, F. (2013). Inside the hybrid organization: Selective coupling as a response to competing institutional logics. Academy of Management Journal. DOI ↗フランスの就労統合社会的企業4社を比較し、各ロジックの要求を手を加えずに選んで組み合わせる選択的結合と、商業出身の組織がむしろ社会福祉ロジックを多く取り入れる「トロイの木馬」のパターンを見いだした。
• Besharov, M. L., & Smith, W. K. (2014). Multiple institutional logics in organizations: Explaining their varied nature and implications. Academy of Management Review. DOI ↗ロジックの両立性と中心性の二次元から、係争型・疎遠型・整合型・支配型の四つの理念型を示し、複数のロジックが必ずしも対立を生むわけではないことを説明した。

批判と境界条件

Besharov & Smith (2014) は、それまでの研究が、組織が複数のロジックを抱えるかどうかだけを問い、その現れ方を一様なものとして扱ってきたと批判した（p. 365）。Greenwood et al. (2011) の定義も「両立しない指示」に直面する状況を前提にしているが、ロジックが比較的両立し、溶け合って新しい組織形態を生む場合もある（Besharov & Smith, 2014, p. 367）。ハイブリッド組織の研究も、対立が目立つ係争型に偏っており、対立の起きにくい型に目を向ける必要があるという（p. 375）。Greenwood et al. (2011, p. 332) 自身も、多くの研究がロジックは本来両立しないと暗黙に仮定し、両立しなさの程度を調べてこなかったと指摘している。

Greenwood et al. (2011) は、自らの枠組みの一部が推測的であり、実証研究によって精緻化される必要があると述べている（p. 357）。たとえば、フィールドの公式の構造化と組織が経験する複雑性との関係は分かっていない（p. 337）。また、多くの研究は組織が一つの持続的な対応をとると仮定し、部署ごとに対応が異なる可能性や、時間とともに対応が変わる可能性を無視してきた（p. 351）。無視されたロジックの支持者、つまり「敗者」をどう扱うかもほとんど分かっていない（p. 351）。さらに、組織の対応が積み重なってフィールドの構造を変えるという逆向きの影響も、今後の課題に挙げている（p. 357）。

Pache & Santos (2010) は、簡潔さを優先したために組織の姿を単純化したと認めている（p. 472）。フィールドの変化の過程で一時的に生じる相反する要求はモデルから外し、長く続く対立に焦点を絞った。また、要求が規制・規範・認知のどの柱に基づくかなど、対応に影響しうる他の次元も扱っていない（pp. 472–473）。Greenwood et al. (2011, pp. 345–346) は、このモデルが二つのロジックに限られていることにも触れている。

Pache & Santos (2013) は、4社の事例から得た結果がどこまで一般化できるかという問題を認めている（p. 996）。自ら望んで対立に身を置いた組織は選択的結合を行いやすいが、規制によって対立を押しつけられた組織ではデカップリングが選ばれやすいかもしれないという（p. 996）。Besharov & Smith (2014) も、説明を簡潔にするため二つのロジックに絞り、両立性と中心性を組織全体で一様なものとして扱ったと述べ、三つ以上のロジックや部署ごとの違いへの拡張を課題としている（pp. 367, 377–378）。